必胜客如何采取战略措施的举例说明

机电学院浏览次数:  发布时间:2019-10-04

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  东莞市海潮精密仪器有限公司,是随着随着国家提出“工业4.0”、我国发布的《“中国制造”2025》,中国要在2025年成为制造强国的伟大时代背景下成立的。 公司位于中国制业中心东莞市长安,是一家集生产、研从“休闲餐饮”到“欢乐餐厅”,必胜客二度定位,“醉翁”何意?一张“比萨”,一种文化,必胜客的“文化攻势”又是怎么一番景象?人均消费40—60元,却依旧是排队等候的火爆场面,是何原因呢?

  1990年,必胜客在北京开设第一家中国分店。1993年,作为必胜客中国内地惟一特许加盟商,香港怡和集团抢滩华南。自此,必胜客走上了艰难的扩张之旅。

  从“休闲餐饮”到“欢乐餐厅”,必胜客二度定位,“醉翁”何意?一张“比萨”,一种文化,必胜客的“文化攻势”又是怎么一番景象?人均消费40—60元,却依旧是排队等候的火爆场面,是何原因呢?

  “我们就是试图带来一种更新的餐饮时尚,积极地寻求自我突破。当消费者的生活水平已经超出你的服务水平时,你必须想到如何重新引导他们向更高的境界迈进。快乐生活是一种世界大趋势,也是人生意义所在。”一位必胜客高层如是说。

  2003年1月,中国必胜客开店突破100家,以此为新起点,必胜客从“休闲餐饮”向“欢乐餐厅”渐进。10月,收回华南必胜客经营管理权以来,经过半年的调整,必胜客实现了形象的全面转型。必胜客中国区总经理罗维仁出席广州“必胜客欢乐餐厅全新形象”庆典活动时宣称,从即刻起,必胜客将以更美味的食品、更舒适的环境和更人性化的服务给消费者带来“欢乐餐厅”的新体验。这标志着必胜客新发展规划的正式出台。

  这里的消费群以年轻一族为主,时尚的、流行的元素为必胜客铺上了欢乐的背景。没有呛人的油烟,没有令人作呕的蚊蝇,有的只是干净的桌椅和明亮的窗户,心情自然舒畅愉悦。一向求新求变的必胜客最近又推出新款餐品:挪威红鳟鱼。必胜客的比萨专家漂洋过海,终于在挪威大峡湾觅到珍奇——挪威红鳟鱼,又一个“环宇搜奇系列”奇迹诞生了。同时,注意因地制宜,比如“蜀中大将”从选料和口味上颇具四川特色。

  为突出欢乐气氛,所有餐厅都增加了抽象派西式壁画、壁炉状的出饼台、随处可见的厨房小玩具等,还为就餐的年轻人和儿童量身定制了许多游戏项目。比如在比萨上桌之前的“沙拉吧”,拓展思维,“装配”出一份新鲜美味、多得冒尖的沙拉大餐等。

  在客人被服务员领到餐台前坐下后,服务员并不在顾客左右。这就是“必胜客”的距离式服务,有距离是为了在客人的感受上造成无距离。服务生的“眼力”很好,当客人有所需求时,他们会从客人的眼神、表情或动作中读出客人的期待,适时提供服务。正是由于这一系列欢乐元素,使其品牌精神得以在细节上体现出来,才使得一个洋品牌在古老的中国大地上生根发芽。

  必胜客形象的二度定位,无疑是扩大了消费群,目标明确地指向了年轻人、白领和家庭,其消费形式也以朋友聚会、家庭聚餐、情侣约会为主。尤其引人注目的是,调整后的华南必胜客在产品价格上给消费者带来了新惊喜:各类产品降幅达到15%,算是“欢乐价格”吧。

  2004年5月下旬,中国百胜餐饮集团宣布:国内130多家必胜客分店的经营管理权已全部收回。必胜客中国区总经理罗维仁表示,必胜客以后将不采用加盟店经营的模式,而是由百胜总部统筹管理及业务扩张。

  加盟是餐饮连锁行业使用最为广泛的一种商业模式,百胜这一逆反举动意欲何为?有媒体称,百胜结束与怡和集团的合约,是因为不满意怡和集团在华南的扩张速度。截至合约期满,怡和集团在华南地区只开设了19家必胜客餐厅,滞后于必胜客在全国的扩张速度和华南地区经济的高速发展。另外,这些餐厅在运营上与百胜集团统一模式有出入,在品牌策略和市场策略上没有很好地执行百胜集团的想法,比如在“欢乐餐厅”定位上双方就很难达成默契。

  另有人士分析,是特许加盟模式不能完成百胜的使命。必胜客在1990年进入中国,起先全是自己经营。即使在怡和集团进入之后,必胜客在中国大部分地区还是以自己经营为主。选择两条腿走路、两种模式并存,是为了降低风险。即便是在特许经营方面开拓较早的 肯德基也是走得小心翼翼,目前为止也只有40多家加盟店,占不到总数的5%。

  必胜客目前尚未达到规模效益,叫停加盟是为了规避风险。但,特许经营之门不会永久性关闭,停止代理加盟,是想依靠百胜集团雄厚的实力、丰富的餐饮行业经验,先把品牌做大做强。至于重新开放的时间表,谁也说不清。

  和同门兄弟 肯德基相比,必胜客显得更加谨慎,甚至有些保守。关闭特许加盟之门让业界对必胜客能否迅速扩张产生了一丝忧虑。但叫停特许经营于必胜客而言,利还是明显大于弊的。

  首先,必胜客和 肯德基在定位上不同。 肯德基是中档快餐,必胜客是中高档正餐,而且其品牌在中国尚待成熟,扩张能力颇受质疑。时下,关键的是要提升品牌含金量,而非盲目扩张。

  其次,必胜客需要掌握直接控制权,建立一个统一协调的管理体系,从而完美体现和执行公司理念。否则,难以长远发展。再次,叫停特许经营,依靠百胜集团雄厚的实力、丰富的行业经验,走少而精,成熟一个发展一个的路子是正确的。最后,对于消费者而言,直营方式抛开了中间环节,产品质量会更有保证,价格也更加实惠。

  肯德基的本土化策略取得了公认的成功。作为同门兄弟,必胜客也颇多借鉴。但是,绝非照搬照抄。桂林一日游或者两日游攻略。与 肯德基最明显的不同是,必胜客取消了 肯德基办得正红火的特许经营,而特许经营是肯德基本土化策略的重要组成部分。另外,必胜客走欢乐、休闲、品位、情趣的道路,与 肯德基的定位迥然不同。相对于 肯德基的全面本土化,必胜客目前主要在原料、产品和管理上下功夫。

  首先,原料的本土化。以前70%的原料依靠进口,现在本土采购的份额已经占了95%。也正是由于本土化采购,必胜客才得以降价回报消费者。

  其次,产品的本地化。最近必胜客推出了一系列华夏美食精品,希望通过中国博大精深的饮食文化与比萨相互结合以满足中国人的口味。再次,员工的本土化也是必胜客努力的一个方向,特别是中高层管理人员的本土化问题。